Progreso Personal y Profesional en Gestión y Liderazgo

Equipo Editorial

¿Te ha ocurrido que aun teniendo perfectamente planificada una situación y haciendo todo bien, al final los resultados no fueron los esperados? Seguramente hubo uno o más factores que nunca se tuvieron en cuenta. Estudiaremos esos factores que, a menudo, quedan ocultos en nuestra toma de decisiones y que afectan al éxito de las mismas.

El Análisis del Punto Ciego toma su nombre del ámbito de la medicina. La retina de nuestro ojo se une al cerebro por medio del nervio óptico. En este punto no existen células fotosensibles, que son las que recogen la información. El cerebro rellena ese ‘hueco’ informativo para que no percibamos esa carencia.

Llamaremos punto ciego a la dificultad para percibir el entorno tal y como es. Estos puntos ciegos se detectan fácilmente en organizaciones ágiles en su toma de decisiones, ya que las consecuencias son inmediatas. En aquellas que son más estables, los efectos sólo serán visibles tras un largo periodo de tiempo y previsiblemente, no serán fáciles de solucionar.

Organizativa e individualmente, todos tenemos estos puntos ciegos debido a nuestra experiencia previa, nivel de formación, prejuicios, etc. En muchas ocasiones, sobre todo al afrontar decisiones difíciles, nuestro cerebro nos ‘protege’ dejando a un lado la realidad para minimizar el daño. Daniel Goleman(inglés) lo describe en su libro El Punto Ciego.

El primer paso para evitar estas situaciones es reconocer que tenemos puntos ciegos. Para ayudarnos, utilizaremos el Análisis del Punto Ciego, con el que realizaremos una auditoría sistemática de nuestra toma de decisiones.

Nota

En el artículo hablaremos de organizaciones, pero el Análisis del Punto Ciego es aplicable también a nuestras decisiones personales.

Destacaremos los siete puntos ciegos más comunes:

  • 1. Perspectiva restringida.
  • 2. Curva del ganador.
  • 3. Supuestos no válidos.
  • 4. Compromiso ascendente.
  • 5. Razonamiento por analogía.
  • 6. Confianza excesiva.
  • 7. Información filtrada.

1. Perspectiva restringida

Evitaremos tener en cuenta sólo nuestra situación personal o la de nuestra organización, ya que vivimos en un mundo conectado, donde la realidad de las demás personas o las estrategias de nuestros competidores son de extrema importancia. Sin esa perspectiva de lo que está pasando en nuestro entorno, no podremos establecer estrategias correctas.

Esta ‘visión de túnel’ sólo nos permite ver lo que tenemos delante, obviando nuestro alrededor. Podemos llegar a creer que nosotros evolucionaremos mientras nuestros competidores permanecerán inmóviles.

Para evitar esta perspectiva restringida, estaremos siempre en contacto con nuestro entorno y realizaremos regularmente estudios del mismo. Podemos ayudarnos con herramientas como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter o los análisis DAFO, PEST o de la Cadena de Valor.

2. Curva del ganador

En organizaciones que tienen éxito, el afán por crecer y adquirir cuota de mercado o incluso por llegar a absorber a otras, les lleva a pagar un sobreprecio. Si las inversiones no arrojan los resultados esperados, perderán parte de su ventaja competitiva.

Para evitar esto, realizaremos un Análisis de Coste-Beneficio o calcularemos la Tasa Interna de Retorno antes de enfrentarnos a una adquisición importante.

3. Supuestos no válidos

Muchas veces hemos de tomar decisiones apoyándonos en hipótesis. Los supuestos son normalmente aceptados como verdades absolutas, cuando en realidad no lo son.

Un supuesto no válido puede tener un efecto devastador a medio o largo plazo, por lo que siempre deben basarse en datos objetivos y contrastados. Si no es así, no debemos utilizarlos para cimentar nuestra toma de decisiones.

En las organizaciones, los hay de tres tipos:

  • 1. Tabú corporativo: Convicciones muy arraigadas en las organizaciones, especialmente en la dirección, y que se consideran intocables. “Siempre tendremos un modelo en negro de cada modelo de zapato”, sería un ejemplo.
  • 2. Supuestos defectuosos: A la organización se le supone una capacidad competitiva que no tiene, básicamente por falta de análisis interno. Por ejemplo: “Servimos los pedidos en cuatro días”, cuando la capacidad real es de seis.
  • 3. Supuesto incontestable: Supuestos incorrectos sobre nuestro entorno acerca de nuestros proveedores, clientes, etc. que no han sido validados en mucho tiempo, pero que se siguen dando por buenos. “El cliente quiere nuestros zapatos negros” en nuestro caso.

Para evitar el efecto negativo de estos factores, realizaremos un listado con todos los supuestos en los que nos estamos basando y comprobaremos, uno por uno, que están respaldados por hechos. Podemos ayudarnos de la técnica de Los 5 ¿Por qué? o el Diagrama de Ishikawa (también llamado de Espina de Pez) para conocer la causa raíz de cada supuesto.

4. Compromiso ascendente

Supongamos que uno de los activos de nuestra organización (una inversión, una línea de negocio, un cliente…) nos está haciendo perder dinero y aun así, lo mantenemos por razones puramente estratégicas. Las circunstancias actuales del activo no se corresponden con las del momento de su adquisición.

Basándonos en una visión de futuro demasiado optimista, nos negamos a reconocer que algo a lo que hemos dedicado tiempo y esfuerzo en el pasado ya no funciona y seguimos dotándolo de recursos. Normalmente estas situaciones nos hacen perder dinero y competitividad a medio y largo plazo.

Para paliar este efecto podemos examinar qué compromisos de este tipo tenemos y decidir si asignar nuestros recursos a otras tareas importantes, o incluso, abandonar la iniciativa por completo.

5. Razonamiento por analogía

Este punto ciego se da cuando se extrapolan conclusiones a partir de una información mínima o de circunstancias particulares. Suponemos que la tendencia que se detecta con unos pocos valores de información no va a cambiar en el futuro y que, por lo tanto, este es totalmente predecible.

Las personas a cargo de la toma de decisiones, a menudo nos vemos más influidos por anécdotas que nos han acontecido, que nos han contado o hemos leído, que por un análisis previo objetivo de la situación. Confundimos la casualidad con la causalidad.

Para minimizar este efecto nos aseguraremos de disponer de datos objetivos suficientes y no hacer caso ni de rumores ni de circunstancias concretas del pasado.

Nota

Podría afirmarse que los automóviles rojos son los que resultan implicados con mayor frecuencia en los accidentes de tráfico. Por supuesto, la causa raíz de esos accidentes no es el color rojo sino la elección de este color por los conductores más jóvenes, quienes tienen el mayor número de siniestros.

6. Confianza excesiva

Factor común en directivos con gran experiencia y que confían en su toma de decisiones. Son personas que simplifican la realidad en sus informes, la amoldan a su perspectiva y obvian lo que no conocen. De esta manera, las estimaciones se toman como hechos (al igual que sucedía en los supuestos no válidos, punto 3) y se da importancia a los datos que validan su opinión mientras se infravalora la de los demás.

Esta actitud hace que no midan con precisión los riesgos asumidos en la toma de decisiones, sobre todo, en lo que ‘no sabemos que no sabemos’, ya que tomamos como referencia experiencias pasadas que fueron exitosas.

Para minimizar este efecto podemos compartir nuestras decisiones con otros, pidiéndoles que rebatan nuestro razonamiento.

7. Información filtrada

A menudo, no toda la información llega a las personas que toman las decisiones, sino que se queda oculta entre los niveles inferiores de las organizaciones.

La información, a medida que pasa por los distintos niveles de la organización, queda modificada como en el juego del teléfono roto. De igual forma, hemos de tener en cuenta la información que no llega a la dirección y que se queda en niveles inferiores.

Este último factor, el de la información filtrada, es uno de los más importantes, ya que influye en el efecto de los anteriores de forma exponencial.

Para evitar este factor estableceremos cauces formales e informales de comunicación. Facilitaremos un feedback continuo con todos los niveles de la organización mediante buzones de sugerencias, reuniones periódicas con los equipos, etc.

Evitando los puntos ciegos

De la misma forma que los ojos se compensan el uno al otro, en nuestra organización deberemos establecer las medidas oportunas que anulen nuestros puntos ciegos. Dentro de lo posible, intentaremos descentralizar las decisiones más importantes y pediremos un feedback inmediato una vez implementada la decisión, para poder subsanar cualquier problema lo antes posible.

En la toma de decisiones importantes, podemos pedir asesoramiento a alguien completamente ajeno a la organización y con criterio puramente objetivo. Esta persona nos ayudará a identificar nuestros puntos ciegos revisando la estrategia organizativa con nosotros.

Debemos tener en cuenta, que no hay por qué esperar a etapas más avanzadas del proceso de toma de decisiones para pedir este feedback. El proceso se puede ir validando desde etapas tempranas, con el consiguiente ahorro de recursos.

Conceptos Clave

Todas las personas somos propensas a tener puntos ciegos al evaluar una situación. Partir de conclusiones equivocadas nos puede llevar a juicios erróneos.

Conociendo los puntos ciegos que nos muestra este artículo nos aseguramos de no cometer los errores más comunes en la toma de decisiones.

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