Progreso profesional en Gestión y Liderazgo

Michael Porter estableció, en la década de los 80, que hay tres estrategias genéricas o básicas para que las organizaciones, independientemente de su tamaño, obtengan una ventaja competitiva sobre su competencia.

Porter definió tres tipos de ventaja competitiva: el Liderazgo en Costes, la Diferenciación y la Segmentación. Esta última es una variante de las dos primeras como veremos.

Liderazgo en Costes

El liderazgo en Costes otorga una ventaja competitiva que se basa en tener un menor coste que nuestros competidores, algo que conseguiremos con la minimización de costes de producción de un producto o servicio en un mercado en el que ya estemos presentes.

Este Liderazgo se presenta, principalmente, de dos formas:

  • 1 . No reduciendo los precios. Mantenemos el precio según la media de mercado, pero incrementamos el margen de beneficio por la reducción de costes.
  • 2 . Reduciendo los precios. Disminuyendo los costes, mantenemos o incrementamos la rentabilidad del producto o servicio, aplicando ese ahorro a los clientes.

Nota

No siempre una reducción en los costes de fabricación significará una mejora del precio final al cliente. En productos y servicios diferenciados e identificados en el mercado por su alto precio, reducirlo produciría desconfianza en el cliente.

Si elegimos esta opción debemos pensar que, a largo plazo, tenemos que ser capaces de mantenerla mediante los siguientes factores:

  • . Cadena de distribución optimizada
  • . Inversión permanente en nueva tecnología
  • . Curva de Experiencia en procesos
  • . Creación de una cultura de reducción de costes
  • . Costes controlados de mano de obra
  • . Acceso preferencial a materias primas/negociación con proveedores para reducir coste de compra
  • . Trabajo con proveedores para que puedan reducir sus costes y transmitirnos parte de ese ahorro
  • . Inversiones/gastos controlados de instalaciones (incluido consumos de electricidad, comunicaciones y otros)
  • . Revisión periódica de nuestra Cadena de Valor
  • . Alta utilización de los activos, los costes fijos se reparten entre más productos o servicios
  • . Economías de Escala
  • . Estandarización de productos y servicios, pudiendo incluso reducirse su número
  • . Investigación en nuevos materiales

IKEA es uno de los exponentes más conocidos del Liderazgo de Costes.

Ventajas

  • . Liderazgo posible gracias a la revolución tecnológica, al menos temporalmente
  • . Aumento del margen de beneficio casi inmediato
  • . Lleva a una restructuración de la organización a través de la reducción de las 7 ‘Wastes’ o Desperdicios

Desventajas

  • . Modelo fácilmente replicable
  • . Futuras nuevas tecnologías podrían eliminar nuestra ventaja competitiva
  • . Menor fidelización del cliente
  • . Precios bajos puede asociarse a baja calidad
  • . Competidores podrían reducir su precio, aún a coste de no obtener beneficio, para compensar nuestra estrategia de reducción de precios
  • . Estrategia de precios bajos viable solo cuando puede sostenerse la situación en el tiempo
  • . En el largo plazo, si nuestro objetivo es ser “el más barato”, podríamos desencadenar una guerra de precios

Nota

Para ayudarnos con la mejora de nuestros procesos y la reducción del coste de fabricación, podemos utilizar el Benchmarking y adoptar las mejores prácticas de la industria, o el Kaizen y reducir los costes superfluos como medida interna de mejora continua.

Diferenciación

La Diferenciación estratégica consiste en hacer que nuestros productos o servicios resulten más atractivos para nuestros clientes que los de nuestros competidores. El incremento de valor derivado de la percepción de una mayor calidad por parte del cliente, permitirá mantener alto el precio y nos reportará más rentabilidad, compensando los costes adicionales de la propia diferenciación.

Esta diferenciación será distinta en cada caso, pero siempre se basará en una necesidad específica del cliente. Entre otras:

  • . Imagen de marca / exclusividad
  • . Innovación (o tradición, dependiendo de los casos)
  • . Características no comunes en otros productos o servicios
  • . Durabilidad / mejora en los materiales
  • . Utilidad
  • . Servicio al cliente

Organizaciones que han elegido esta estrategia son Apple, BMW o Louis Vuitton.

Para ser exitosas, las organizaciones que quieran desarrollar un proceso de Diferenciación deberían tener, entre otras, las siguientes características:

  • . Buena reputación
  • . Uso efectivo del marketing
  • . Equipos de desarrollo innovadores
  • . Productos o servicios de alta calidad percibida
  • . Creación de productos o servicios cada vez más especializados
  • . Innovación en el diseño del producto, servicio de entrega, atención al cliente, etc.
  • . Una Proposición Única de Venta (PUV) que el mercado vea como beneficiosa

Ventajas

  • . Mayor lealtad del cliente que en el Liderazgo de Costes
  • . Con una PUV sólida ‘ocuparemos’ la mente del cliente
  • . Posibilidad de posicionar nuestro producto o servicio con valor de marca añadido y poder así, incrementar su precio de venta

Desventajas

  • . Se requiere agilidad por parte de la empresa para poder seguir generando esos productos o servicios diferenciados, sobre todo, si hay competidores aplicando también Estrategias de Segmentación (que veremos a continuación)
  • . Pérdida de ventas, consecuencia de una percepción de precio elevado por parte de nuestros clientes

Segmentación

Dentro de cada una de las estrategias anteriores podemos establecer una sub-estrategia, la de Segmentación, que se define por un alcance más focalizado en una parte de nuestros clientes.

En las Estrategias de Liderazgo de Costes y de Diferenciación se presenta el mismo producto o servicio a todos los segmentos de clientes. En la Segmentación se elige un segmento de cliente concreto y se establece una estrategia específica para el mismo.

En estas sub-estrategias, las organizaciones centran toda su esfuerzo de marketing y de producción en uno o varios nichos de mercado más pequeños. Tratan, esencialmente, de que el cliente perciba un valor añadido único para ese nicho.

La organización busca, muy especialmente, la innovación en los productos y reforzar su imagen de marca. Para ello, debe centrarse en los sectores donde la competencia es más débil o donde se es menos vulnerable a productos sustitutos.

Organizaciones que han elegido esta estrategia son Starbucks o Nespresso

Ventajas

  • . Mayor lealtad de sus clientes
  • . Menor inferencia de productos o servicios sustitutos
  • . PUV muy sólida, no imitable fácilmente
  • . Servicio al cliente más especializado, al dirigirse a un mercado más pequeño y homogéneo
  • . Traspaso de posibles aumentos de precio del proveedor al cliente
  • . La organización puede centrarse en sus fortalezas y en lo ‘que sabe hacer bien’

Desventajas

  • . Al dirigirse a un mercado más pequeño se tienen menos volumen de fabricación, por lo que no se pueden aprovechar de igual manera las Economías de Escala
  • . Riesgo de imitación por parte de competidores, especialmente de líderes de costes con la capacidad de adaptar sus productos rápidamente
  • . Un competidor puede encontrar un micro-nicho dentro del nuestro que nos reste competitividad y clientes

Nota

La Estrategia de Segmentación puede, también, llamarse de nicho.

Eligiendo nuestra estrategia

La elección de la estrategia va a marcar el devenir de nuestra organización, al menos en un futuro próximo, por lo que es de vital importancia elegir correctamente.

Porter nos advertía que no se podría seguir más de una estrategia a la vez y se basaba en las siguientes premisas:

  • . Para aplicar una Estrategia de Costes (más interna), se requieren perfiles dentro de la organización muy distintos a los que se requieren para la aplicación de la Estrategia de Diferenciación (más enfocada al exterior)
  • . Potencial conflicto entre la minimización de costes y el costo adicional de la diferenciación
  • . La organización se encontraría en un modelo indefinido o “clavado en el medio”, sin una dirección ni unos objetivos claros

Estrategias Genéricas de Porter
Para definir nuestra estrategia seguiremos los siguientes pasos:

DAFO

Para cada estrategia crearemos un DAFO en el que comprobaremos en qué situación nos encontramos frente a cada una de ellas. Reforzaremos esta herramienta con un Análisis PESTLE que nos ayudará a conocer mejor nuestro entorno y nos ayudará a completar el Análisis DAFO.

Análisis del entorno competitivo

Recurriremos a Las Cinco Fuerzas de Porter para entender mejor el entorno competitivo que rodea a nuestra organización. De la misma forma, podemos realizar un análisis de nuestra PUV y de nuestras Competencias Básicas.

Autoevaluación

Para estudiar cómo la estrategia elegida está alineada con los recursos de nuestra organización podemos apoyarnos en los Modelos de Congruencia y de las 7 S de McKinsey.

Puesta en común de los datos

Para cada estrategia, compararemos los datos del DAFO, las Cinco Fuerzas de Porter y demás herramientas utilizadas, identificando la que nos permite:

  • . Minimizar el poder de los proveedores y clientes
  • . Conseguir una mayor ventaja competitiva
  • . Minimizar las amenazas de sustitución o nuevos competidores

Si seguimos necesitando más información para tomar una decisión, podemos recurrir al Reloj Estratégico de Bowman que divide las estrategias de Porter en ocho sub-estrategias.

Elección

Cruzando todos los datos de la puesta en común, tomaremos la que más nos interese.

Evolución

El propio Porter modificó su teoría varios años después de la original, admitiendo que podrían darse estrategias ‘híbridas’.

Se ha demostrado empíricamente que las organizaciones que buscan, tanto la estrategia de Diferenciación como la de Liderazgo en Costes en áreas que no afecte a esa diferenciación, tienen más éxito que las que sólo se centran en una sola.

Desde Porter se ha desarrollado la creencia en la ventaja de ofrecer al cliente el mejor ratio calidad-precio aplicando reducción de costes, frente a la lucha por ser el más barato.

Aún así, hemos querido mantener el estudio de las Estrategias Genéricas de Porter por separado en este artículo, con el fin de estructurar nuestro pensamiento global.

Conceptos Clave

Michael Porter nos muestra cómo hay tres estrategias básicas para diferenciar nuestro producto o servicio de la competencia y obtener una ventaja competitiva:

  • . Liderazgo de Costes, en la que nos concentramos en disminuir el coste de producción de nuestro producto o servicio
  • . Diferenciación, en la que proponemos productos o servicios buscando el ser distintos a nuestros competidores
  • . Segmentación, en la que nos dirigiremos a un nicho de mercado ofreciendo un producto o servicio lo más personalizado posible

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