Progreso Personal y Profesional en Gestión y Liderazgo

Equipo Editorial

El modelo de las 7S de McKinsey fue creado en los años 80 por Tom Peters y Robert Waterman(inglés) mientras trabajaban en la consultoría McKinsey & Company.

Este modelo es una poderosa herramienta que nos permite evaluar la situación interna de una organización o, también, cualquier cambio que se desee implementar. Se basa en siete elementos clave que, en inglés, empiezan por S.

Los autores sostienen que para que una organización sea efectiva, estos siete elementos han de trabajar conjuntamente en sintonía y fortalecerse mutuamente. El modelo 7S considera a las organizaciones como un todo y nos proporciona un enfoque sistémico para la mejora, facilita la alineación entre todos los elementos y la creación de sinergias entre ellos.

Los elementos se presentan en dos categorías:

  • 1. Los Elementos Duros son aquellos sobre los que la dirección de la organización tiene influencia directa y que son fáciles de establecer y concretar: Estrategia, Estructura y Sistemas.
  • 2. Los Elementos Blandos son aquellos más intangibles e influenciados por la cultura: Estilo, Habilidades, Personal y Valores Compartidos.

Modelo 7S de McKinsey

Este un modelo basado en valores, en el que los elementos duros y blandos se combinan, influenciando los unos a los otros. Todos son igualmente importantes para el éxito final de la organización, por eso se representan interconectados entre sí, con los Valores en el centro.

En este artículo, describiremos los siete elementos y formularemos algunas preguntas que nos ayudarán a desarrollar el Modelo de McKinsey para nuestra organización:

1. Estrategia (Strategy)

Conjunto de decisiones y acciones dirigidas a obtener una ventaja competitiva. Es la manera de organizar y enfocar los recursos para alcanzar los objetivos de la organización y que define la Proposición Única de Venta.

Toda estrategia debe estar alineada con la misión y la visión de nuestra organización y cómo ésta se lleva a cabo.

Cuestiones relevantes:

  • . ¿Cómo conseguimos mantener nuestra ventaja competitiva?
  • . ¿Tenemos, como organización, una estrategia claramente definida?
  • . ¿Está alineada nuestra estrategia con los objetivos que se quieren alcanzar?
  • . ¿Existe una única estrategia común para todos los miembros de la organización o existen estrategias enfrentadas?
  • . ¿Ha sido la estrategia comunicada a todos los niveles de la organización y se utiliza en la toma de decisiones diaria?
  • . ¿Es la estrategia algo fijo o se revisa continuamente? ¿Ha sido consensuada con los miembros de la organización o impuesta por la dirección?

2. Estructura (Structure)

Es la manera en que se organizan e interactúan los distintos departamentos de la organización, establece y coordina las actividades de cada miembro del equipo.

Incluye todas las líneas de comunicación entre miembros de la organización (quién informa a quién) y su estructura jerárquica y de responsabilidad. Se suele representar gráficamente con un Organigrama.

También incluye la forma jurídica de la organización.

Cuestiones relevantes:

  • . ¿Cómo se coordinan las actividades entre departamentos?
  • . ¿Es una estructura plana o jerarquizada? ¿Cuántos niveles jerárquicos existen?
  • . ¿Está la organización dispuesta alrededor de una marca, un producto, unos límites geográficos…?
  • . ¿Quién responde a qué dentro de la organización? ¿Están las responsabilidades definidas publicamente?
  • . ¿Qué tipo de liderazgo se utiliza? ¿Está la toma de decisiones centralizada?
  • . ¿Soporta adecuadamente la estructura a la cadena de valor?

3. Sistemas (Systems)

Define el flujo de actividades del funcionamiento diario de la organización. Abarca todos los procesos de la cadena de valor, desde los más operativos hasta los de soporte (Recursos Humanos, sistemas informáticos, etc.)

Se incluyen también los procedimientos formales de medición, recompensa y asignación de recursos, así como los sistemas de toma de decisiones formales e informales.

Cuestiones relevantes:

  • . ¿De qué sistemas de gestión disponemos?
  • . ¿Son estos sistemas los adecuados para su propósito? ¿Están actualizados? ¿Son suficientemente flexibles para soportar cambios en la organización?
  • . ¿De quién depende el buen resultado final de cada sistema, de la dirección o del usuario final?
  • . En los sistemas informáticos, ¿con qué licencias se cuenta? ¿Cuál es el soporte del fabricante?
  • . ¿Está siendo empleado provechosamente el tiempo de los miembros de la organización?
  • . ¿Utilizamos recursos externos para tareas que podrían hacerse internamente?
  • . ¿Disponemos de Planes de Contingencia?

4. Estilo (Style)

Es la manera compartida y común de los empleados de pensar y comportarse.

Se rige por normas no escritas y viene definido, principalmente, por cómo se comportan los directivos clave de la organización para lograr las metas de la misma y el estilo de liderazgo que deriva de esos comportamientos.

Cuestiones relevantes:

  • . ¿Es una cultura basada en la jerarquía o en el trabajo en equipo?
  • . ¿Es la organización ética? ¿Es responsable con el Medioambiente?
  • . ¿Se establece una forma general de ser formal o relajada e informal?
  • . ¿Existe una cultura de trabajo basado en resultados? ¿Cómo se recompensa el trabajo?
  • . ¿Existe una cultura de cambio permanente o se esgrime el siempre lo hemos hecho así ?
  • . ¿Cómo es el estilo de liderazgo? ¿Se lidera desde el ejemplo? ¿Están los líderes presentes físicamente?

En caso de que el cambio necesario sea de importancia, podemos utilizar la Curva de Cambio para definir, de manera más adecuada, la estrategia de implementación.

5. Habilidades (Skills)

También conocido como know-how, son las competencias relevantes y distintivas de los miembros de la organización e incluye desde las tareas más rutinarias a las más especializadas.

Cuestiones relevantes:

  • . ¿Qué habilidades poseen los miembros de la organización?
  • . ¿Cómo se monitorizan, evalúan y mantienen actualizadas?
  • . ¿Están estas habilidades alineadas con nuestra estrategia?
  • . ¿Es necesario algún conocimiento específico para nuestra organización?
  • . ¿Necesitamos alguna cualidad concreta que no tengamos en nuestro equipo?
  • . ¿Qué competencias deberán tener los futuros miembros de la organización?

6. Personal (Staff)

Comprende todo conocimiento relevante sobre las personas que trabajan en la organización: número y tipos de trabajador, edad, formación, actitudes, etc.

En este elemento consideramos también factores como la retención y la motivación.

Cuestiones relevantes:

  • . ¿Está la labor del departamento de recursos humanos alineada con la estrategia?
  • . ¿Existen huecos entre las competencias que necesitamos y de las que disponemos?
  • . ¿Están definidas claramente las responsabilidades de todos los miembros de la organización?
  • . ¿Cómo está estructurada la remuneración fija/variable? ¿Hay diferencia sustancial entre un rendimiento bajo y uno alto?
  • . ¿Contamos con ‘los mejores’ en nuestro equipo? ¿Existen políticas de retención?
  • . ¿Cómo se lleva a cabo la formación? ¿De forma interna o externa?
  • . ¿Qué posiciones se requieren cubrir ahora? ¿Y en el futuro?

7. Valores Compartidos (Shared Values)

Es lo que define la cultura de la organización, el pegamento invisible que mantiene unido al equipo en torno a su misión y visión.

Esta es la piedra angular del modelo 7S de McKinsey, por eso se coloca en el centro del diagrama con el que se representa. Si cambian los valores, el resto de elementos cambia con ellos.

Incluye las creencias, mentalidades y suposiciones comunes en la organización y sus actitudes esenciales.

Estos valores deben expresarse explícitamente cómo objetivos corporativos y como valores individuales.

Cuestiones relevantes:

  • . ¿Qué valores tiene nuestra organización? ¿Están claramente definidos?
  • . ¿Tienen esos valores una base real? (No elegidos de un poster en la pared)
  • . ¿Están los miembros de la organización alineados con estos valores?
  • . ¿Puede notarse la influencia de los valores en las decisiones diarias?
  • . ¿Se hacen notar nuestros valores fuera de la organización?

Usos

El marco puede utilizarse en cualquier caso dónde haya que trabajar para equilibrar y armonizar los siete elementos.

Entre otros:

  • . Dinamizar un cambio de cultura organizacional
  • . Mejorar el desempeño/rendimiento de una organización
  • . Determinar la mejor forma de implementar una estrategia
  • . Entender un cambio y los efectos del mismo en la organización de manera global
  • . Planificar un proceso de cambio; Analizar y evaluar los efectos de cambios futuros en la organización
  • . Armonizar culturas organizativas en caso de fusión con otra organización

En algunos casos podemos recurrir al Análisis de Impacto para complementar el modelo de las 7S y descubrir cómo un cambio en nuestra organización afecta a su conjunto.

Nota

El alcance del estudio con el modelo de 7S de McKinsey lo decidimos nosotros, ya que es tan flexible que, además de analizar el comportamiento organizacional, puede servirnos para evaluar a un equipo o a un proyecto, por ejemplo.

Usando el modelo

El modelo se puede utilizar para identificar qué necesita ser alineado para mejorar el rendimiento o para mantenerlo en momentos de cambio.

En un caso genérico, utilizaremos las siguientes fases:

1. Definir el estado actual

¿Dónde estamos? ¿Qué estrategias marcan el rumbo de nuestra organización?

Con esta información, creamos una tabla 7S para mostrar las interacciones reales entre todos los elementos y la alineación de cada elemento con los demás. De cada uno, nos preguntaremos si apoya a los demás y si están alineados al resto.

Tabla Modelo 7S de McKinsey

2. Definir el estado futuro deseado

De la misma manera, estableceremos un modelo del estado final al que deseamos llegar y las estrategias que queremos poder desarrollar en el futuro. Crearemos el diagrama 7S del estado futuro sirviéndonos de la misma tabla.

3. Crear el plan de acción

Con la información creada en los dos puntos anteriores vemos el desfase entre los dos estados y procedemos a crear un plan de acción para pasar del estado actual al deseado. Este plan debe ser claro, definido y comunicado a todos los miembros relevantes de la organización.

4. Implantar el plan de acción

En esta fase se pondrá en marcha la implementación real del cambio según el plan de acción definido.

Para implementaciones sencillas podemos ayudarnos del Modelo de Gestión de Cambio de Lewin.

5. Revisión final del modelo 7S

Una vez completado el cambio, o incluso para ir gestionando y validando su implementación, revisaremos el estado actual, de nuevo, con el modelo 7S.

Si todavía existiera desfase, existe la posibilidad de iterar el proceso hasta que quede resuelto.

Puede establecerse una filosofía Kaizen de mejora continua a través de este modelo.

Limitaciones del modelo

El modelo 7S de McKinsey tiene algunas limitaciones, las dos más importantes son que:

  • 1. No tiene en cuenta los agentes externos a la organización.
  • 2. Es difícil evaluar el éxito del cambio generado gracias exclusivamente al propio modelo.

Conceptos Clave

El modelo 7S de McKinsey nos permite, de forma sencilla, poder determinar las interrelaciones e influencias mutuas entre los siete elementos de la organización que se definen en el mismo:

  • . Estrategia, Estructura y Sistemas (Elementos Duros)
  • . Estilo, Habilidades, Personal y Valores Compartidos (Elementos Blandos)

El centro del modelo son los Valores Compartidos por los miembros de la organización.

Si algún elemento no produce los resultados esperados es probable que no esté alineado con el resto.

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