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Equipo Editorial

El Reloj de Bowman, también conocido como Reloj Estratégico de Bowman, amplía y complementa las Estrategias Genéricas de Porter.

El modelo fue creado por Cliff Bowman(inglés) y muestra de qué opciones de posicionamiento estratégico disponemos en nuestro mercado respecto a la competencia. El Reloj de Bowman combina dos factores competitivos esenciales: precio y valor percibido por el cliente.

Mapa de valor del cliente

El Mapa de Valor del Cliente es la base sobre la que se construye el Reloj de Bowman y muestra el posicionamiento relativo de cada competidor en un mercado. Para ello utilizamos una gráfica precio-valor percibido.

Reloj de Bowman (valor cliente)

El mercado crea una línea de ‘precio justo’ sobre la diagonal de esta gráfica. Dependiendo de su estrategia particular (de valor, precio o híbrida), a cada competidor le corresponderá una posición u otra en el gráfico.

Nota

En el Reloj de Bowman, se utiliza valor como un término genérico. Este valor puede ser real, mejores características del producto, o percibido, una marca o atributos más allá del mismo.

Estrategias de Bowman

El Reloj Estratégico de Bowman, propone ocho estrategias que se definen desde la perspectiva del Mapa de Valor del Cliente.

Reloj de Bowman

1. Híbrida

En esta estrategia creamos un producto de mayor valor para el cliente mediante alguna diferenciación del mismo, pero manteniendo el precio bajo.

Suele ser una estrategia muy efectiva si conseguimos crear buena reputación, mostrando claramente a nuestros clientes ese mayor valor y manteniéndolo de una manera consistente en el tiempo.

2. Diferenciación

El producto destaca entre la multitud, es atractivo y altamente diferenciado. Esta estrategia nos da ventaja competitiva ya que la diferenciación es, muchas veces, complicada de imitar.

Se requiere un producto de alta calidad y con una imagen de marca muy desarrollada para poder mantener leales a nuestros clientes. Dedicaremos especial atención a la comunicación para que nuestros clientes perciban nuestro valor diferencial como relevante.

3. Diferenciación focalizada

Cuando la diferenciación se convierte en algo exclusivo, como las marcas de lujo, conseguimos que el cliente tenga una percepción de valor extremadamente alta, por la que está dispuesta a pagar más. Se necesita una potente inversión en marketing que potencie la marca y los valores asociados a la misma.

La gran calidad del producto o servicio y una cuidada segmentación justifican los altos precios. Aunque los volúmenes de venta no son altos, a largo plazo pueden conseguirse ingresos muy elevados.

4. Altos márgenes

Esta estrategia plantea aumentar los precios sin ofrecer nada sobresaliente en términos de valor.

A largo plazo será muy difícil justificar la diferencia de precio, pero podría darse como estrategia a corto plazo si estamos recibiendo buen feedback de nuestros clientes y su percepción de valor está por encima del precio real. En términos económicos, esto se llama excedente de consumidor.

Esta situación nos pone en una desventaja competitiva, con una excepción: si los competidores copian nuestra estrategia y se genera un aumento de precios generalizados.

5. Monopolio

Ocupar la zona baja de la derecha en el gráfico significa que tenemos precios demasiado altos para el valor de nuestros productos o servicios.

Esta situación suele ser la de monopolio/mercado nicho en el que no existe competencia. Sólo tenemos una alternativa de compra, no podemos elegir. Los precios estarán destinados a bajar a largo plazo, cuando aparezcan competidores en el mercado.

6. Pérdida de mercado

En esta situación pretendemos vender a un precio medio lo que no tiene ese valor para nuestros clientes. Al final queremos vender un producto o servicio de bajo valor al mismo precio que los de valor medio por lo que no es sostenible a medio plazo.

Esta estrategia suele traer pérdidas para nuestra compañía, especialmente en cuota de mercado.

7. Bajo valor/bajo precio

El producto no está diferenciado. Al cliente no le importa demasiado el valor del producto en sí, sino su bajo precio.

La única manera de ser competitivo es ser mucho más barato que nuestros competidores y esperar que nadie pueda alcanzarnos en precio.

8. Bajo precio

Movernos hacia precios bajos sin modificar el valor para nuestros clientes genera una ventaja competitiva inmediata. Desafortunadamente, esta ventaja suele durar muy poco ya que es una estrategia fácil de imitar. Puede teminar en una guerra de precios con nuestros competidores.

Los márgenes son bajos por lo que las organizaciones que opten por esta estrategia han de ser líderes de costes y trabajar con grandes volúmenes. Las organizaciones medianas y pequeñas no suelen ser capaces de soportar esos precios bajos debido a sus gastos.

Otra situación añadida es que, muchas veces, el mercado puede confundir valor y precio. La reducción de precios puede reducir la percepción del valor del producto o servicio por parte de nuestro cliente.

Utilizando el Reloj de Bowman

El Reloj de Bowman nos muestra gráficamente cómo las organizaciones compiten por un mercado y dónde podemos encajar en el mismo para obtener un beneficio.

Colocando a los competidores con los que compartimos mercado en el reloj, podemos ver qué oportunidades y amenazas presenta el mercado y establecer estrategias consecuentemente. Podemos complementar este estudio con un Análisis DAFO que nos ayudará todavía más a definir estas estrategias.

Al escoger una estrategia basada en el precio será vital, entre otros aspectos:

  • . Conocer los costes reales de fabricación de nuestros productos. De esta manera sabremos si podemos llegar a ser líderes por precio. Si es así, debemos poder mantener esa ventaja en el futuro
  • . Conocer nuestro mercado y el volumen del mismo, ya que tiene que ser capaz de soportar nuestro negocio

Al escoger una estrategia basada en el valor será importante:

  • . Conocer nuestro mercado objetivo y entender qué es lo que éste percibe como valor
  • . Descubrir en qué podemos ser distintos y validar que esa diferenciación puede ofrecernos una ventaja competitiva
  • . Conocer las estrategias y los productos de nuestros competidores y ver qué valores son más apreciados por sus clientes

A la hora de decidir qué estrategia adoptar, tendremos en cuenta nuestra misión y visión y las capacidades actuales de nuestra organización, realizando un Análisis VRIO, por ejemplo.

Nota

Las estrategias 1, 2 y 3 nos llevan a establecer una Propósición Única de Venta, haciendo especial hincapié en la segmentación del mercado.

Las estrategias 4, 5 y 6 no son realmente competitivas a largo plazo, ya que el precio es más elevado que el valor que aportan al cliente. En un mercado abierto, siempre acabaremos teniendo competidores que ofrezcan mayor valor por el mismo precio o inferior.

Conceptos Clave

El Reloj de Bowman nos permite entender cómo están situados nuestros competidores en el mercado respecto a su estrategia.

Al entender el entorno, podemos evaluar en qué posición podríamos obtener una ventaja competitiva sostenida en el tiempo.

El Reloj de Bowman nos muestra las ochos estrategias resultantes de las diferentes combinaciones precio-valor, siempre desde el punto de vista del cliente.

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