Progreso Personal y Profesional en Gestión y Liderazgo

Análisis de Competencias Esenciales

Concentrando nuestros esfuerzos en lo que somos únicos

Definimos las Competencias Esenciales (o básicas) de una organización, como aquellas capacidades, tangibles o intangibles, que le proporcionan una ventaja competitiva clara sobre sus competidores y aportan un valor adicional al cliente. Estas competencias son especialmente relevantes para el cumplimiento de su misión y de sus objetivos.

Si no poseemos ninguna competencia esencial que nos distinga de nuestros competidores, estamos en clara desventaja competitiva. Esto suele traducirse en una eterna batalla de precios con nuestra competencia, ya que será en lo único en lo que nos podremos distinguir.

Coimbatore Krishnarao (C.K.) Prahalad(inglés) y Gary Hamel(inglés) definen las Competencias Esenciales como aquellas que son únicas, singulares y que no pueden copiarse lo suficientemente rápido por nuestros competidores, preservando nuestra competitividad.

Nota

Aunque en este artículo nos referimos únicamente a organizaciones, también es posible aplicar el Análisis de Competencias Esenciales a nuestra vida personal, para encontrar aquello que nos hace únicos frente a nuestros clientes, empleados, etc.

¿Para qué sirve conocerlas?

Conocer nuestras Competencias Esenciales nos da un punto de referencia que focaliza nuestros esfuerzos en la mejora de nuestra competitividad, distinguiéndonos todavía más de nuestros competidores. Con esto, motivamos a todas las partes implicadas en la organización (empleados, clientes, proveedores, etc.) ya que se establece una relación entre el éxito presente y el éxito futuro.

Además, ayuda a los miembros del equipo a entender las prioridades de negocio de forma transversal (a través de los distintos departamentos) propiciando una transferencia de habilidades entre ellos y una utilización más efectiva de los recursos a su alcance.

Reforzaremos nuestras Competencias Esenciales, desarrollando otras complementarias que hagan más fuerte a nuestra organización y nos doten de una imagen de líder.

Los dos puntos anteriores nos permiten establecer las estrategias necesarias para la mejora de las competencias adquiridas y de las que planeamos como complementarias, siendo éstas últimas las que marcarán nuestra diferenciación. Hemos de tener en cuenta que nuestros recursos son limitados, así como el tiempo y la intensidad con la que nos dediquemos al desarrollo de estas competencias.

Características

Según Prahalad(inglés) y Hamel(inglés) hay tres características que nuestras Competencias Esenciales deben cumplir:

  • . Proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados. Si no es así, no podremos mantener un crecimiento significativo. Si sólo beneficiamos a pequeños nichos de mercado la estructura de nuestra organización resultará insostenible
  • . Ser relevante para nuestros clientes, tener algo que le resulte atractivo a nuestro cliente y que le haga elegir nuestro producto o servicio sobre el de la competencia
  • . Ser difícil de copiar por nuestros competidores. Esto nos permite ofrecer mejores productos o servicios a nuestros clientes y mantener nuestra ventaja competitiva

A todo esto podemos añadir:

  • . Servir como base para estrategias de largo plazo
  • . Evolucionar. Las estrategias no pueden ser estáticas. Es la única manera de no quedarnos obsoletos y de no ser superados por nuestra competencia. al Si queremos ser competitivos, hemos de progresar al mismo tiempo que nuestro entorno y evolucionar nuestro estrategia

Nota

No debemos confundir nuestras Competencias Esenciales con ‘las cosas que sabemos hacer bien’. Lo segundo es muy importante a nivel operacional, pero lo primero implica un nivel mucho más profundo de nuestra organización, ya que es la base sobre la que basaremos nuestra estrategia de negocio en el futuro.

Si nuestros competidores, de alguna manera, pueden imitar fácilmente lo que nosotros hacemos, entonces no es una Competencia Esencial.

Analizando nuestra organización

Para realizar el Análisis de Competencias Esenciales de nuestra organización recurrimos a un modelo con cuatro pasos:

  • 1. Estudiar qué competencias son relevantes (importantes) para nuestros clientes. Utilizaremos un Brainstorming para recopilar los factores más influyentes en la toma de decisión de los clientes a la hora de adquirir un producto o servicio. No nos detendremos solamente en las características del mismo, sino en la experiencia completa de compra.
  • 2. Estudiar qué competencias tenemos en estos momentos y qué ‘hacemos bien’. Podemos ayudarnos de la matriz DAFO, caudrante de fortalezas, para establecer qué capacidades internas podemos tomar como estratégicas.
  • 3. Contrastar las dos listas por separado, para ver si cumplen con las características que hemos definido arriba, especialmente las tres de Prahalad(inglés) y Hamel(inglés).
  • 4. Una vez filtradas estas dos listas, ver en qué puntos coinciden, aislar las competencias que son claves y hacer de éstas el centro de nuestra organización.

Resultados del análisis

Si en el punto cuatro obtenemos alguna coincidencia, el trabajo está hecho: conociendo nuestras Competencias Esenciales, será el momento de integrarlas en el desarrollo diario de la organización, involucrando a todas las partes implicadas en las nuevas estrategias que se generen.

Si no hemos obtenido ninguna coincidencia, es momento de ponerse a trabajar en el desarrollo de al menos una estrategia que nos aporte una ventaja competitiva dentro o fuera de nuestro mercado. Esta no es tarea fácil, ya que las proyecciones suelen ser a largo plazo. Usaremos la Proposición Única de Venta o PUV para ayudarnos en la tarea.

Si nuestra organización obtiene mejores resultados que los competidores de manera habitual, pero no lo hemos encontrado como Competencia Esencial en nuestro análisis, tendremos que seguir investigando, ya que existirá una causa raíz ‘oculta’ que sí nos dará esa ventaja competitiva. Aquí también podemos ayudarnos de la PUV.

De este análisis podemos establecer también, cuáles de las tareas que estamos desempeñando no forman parte de nuestras Competencias Esenciales y son susceptibles de subcontratarse. De esta forma, la organización puede centrarse en sus Competencias Esenciales que son las que, en definitiva, la definen.

Nota

Del propio análisis obtenemos las competencias que articulan la PUV , ya que uno de los requisitos es que la idea no sea fácilmente copiable, por lo que en este proceso dejamos fuera lo que ya están haciendo nuestros competidores.

Conceptos Clave

El Análisis de Competencias Esenciales es una de las mejores inversiones que podemos hacer con nuestro tiempo, ya que de ella dependen las estrategias de captación y retención de nuestros clientes.

Las Competencias Esenciales son aquellas que nos proporcionan una ventaja competitiva única con respecto a nuestros competidores y que han de tener las siguientes características.

  • . Proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados
  • . Ser relevante para nuestros clientes
  • . Ser difícil de copiar o imitar por nuestros competidores

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