Progreso Personal y Profesional en Gestión y Liderazgo

Equipo Editorial

Aunque es indudable que no podemos ver el futuro, sí que podemos predecirlo con cierta exactitud si nos anticipamos a las consecuencias de las decisiones que tomamos diariamente. Esto no evitará que cometamos errores, pero sí nos asegurará resultados más acordes con nuestros objetivos.

En 1971, Jerome C. Glenn creó la Rueda de Futuro, que nos ofrece una forma estructurada de realizar un Brainstorming que nos ayude a identificar las consecuencias directas e indirectas de nuestras decisiones, cambios en nuestra organización, etc.

En este contexto, consideraremos una consecuencia como un resultado o efecto de una acción.

Es un modelo de previsión, subjetivo y cualitativo que, mediante un diagrama en forma de Mapa Mental, muestra de manera muy visual los posibles impactos directos e indirectos, tanto positivos como negativos, del evento que hayamos elegido estudiar.

Este método nos ofrece una manera sencilla de mostrar múltiples conceptos con sus interrelaciones simultáneamente, lo que nos facilita el desarrollo de estrategias.

Nota

Utilizaremos, a lo largo de todo el artículo, la palabra evento como algo general: una toma de decisiones, un cambio personal u organizativo, una acción que se desea llevar a cabo, etc.


Rueda de Futuro

Para el desarrollo del diagrama, podemos utilizar desde métodos más tradicionales cómo el lápiz y el papel, hasta el uso de programas de software específico. Aquí presentamos la Rueda de Futuro como una metodología de seis pasos.

1. Definir el problema

Con problema, nos referimos al contexto específico de los eventos que se quieran estudiar. Es necesario definir el problema por dos motivos fundamentales:

  • 1. Para poder dividir el problema en eventos más pequeños que faciliten su estudio.
  • 2. Para dotar a estos eventos de un contexto general.

2. Seleccionar el evento a estudiar

En esta fase, elegimos el evento a estudiar de entre todos los del problema definido en la fase anterior.

Una vez elegido el evento, lo colocaremos dentro de un circulo en el centro del diagrama que se va a crear.

En caso de que haya más de un evento, se repetirá el proceso para todos ellos.

Cada evento diferente tendrá su propia Rueda. El resultado será una colección de Ruedas relacionadas con un mismo tema, lo que nos dará la oportunidad de revisar las hechas anteriormente para completarlas y ver si hay campos que coinciden.

3. Formar el equipo

Aunque la Rueda de Futuro puede ser realizada por una sola persona, es recomendable que sea desarrollada por un equipo. Este equipo será lo más multidisciplinar posible y con personas relacionadas con el problema inicial, de manera que podamos servirnos de las diferentes perspectivas y experiencias de sus miembros.

Es importante que la elección del equipo se haga después de la elección del evento a estudiar y no antes, de esta manera nos aseguramos de que la elección del equipo es más acertada.

4. Identificar las consecuencias directas

En este fase, se establecen las consecuencias directas del evento que hemos decidido estudiar. Todas estas consecuencias se anotan en un primer círculo concéntrico al del evento y se unen visualmente a la idea principal de alguna manera.

Todas las consecuencias, tanto positivas como negativas, serán tenidas en cuenta, independientemente de su probabilidad de que ocurran.

Es importante no pasar a la siguiente fase hasta haber tenido en cuenta todas las consecuencias directas posibles. Esto mantiene al equipo enfocado en pensar lateralmente y evita el pensamiento lineal, que nos proporciona menor probabilidad de revelar posibles impactos.

Algunas de las preguntas que podemos hacernos son:

  • . ¿Qué ocurre si el evento no tuviera éxito?
  • . ¿Cuáles son las consecuencias de este evento?
  • . ¿Cuáles son las posibles soluciones? (ante un efecto negativo) o ¿Cómo podemos aprovechar esta circunstancia? (ante un efecto positivo)
  • . Si este evento sucede… ¿qué ocurre después?

Nota

Para canalizar el proceso de pensamiento lateral, podemos recurrir al uso de categorías. Para ello podemos servirnos las categorías que proponíamos en el artículo del Diagrama Causa-Efecto.

5. Identificar las consecuencias de segundo, tercer, cuarto nivel y siguientes

Es crítico que cada nivel de impacto de la rueda se complete antes de pasar al siguiente.

De cada consecuencia directa encontrada en la fase anterior, extraeremos sus consecuencias directas para completar el siguiente nivel.

El ciclo se repite para el tercer, cuarto nivel y sucesivos. En general, es conveniente llegar al cuarto nivel, pero cuanto más estratégico sea un evento, mayor será el numero de niveles que debemos explorar. El resultado es una serie de círculos concéntricos interconectados entre sí.

Pueden utilizarse varios métodos para diferenciar los niveles y que el diagrama sea visualmente más atractivo: distintos colores o formas, líneas dobles o triples, etc. En el diagrama de arriba mostramos algunas de ellas.

Siempre que sea posible, debemos generar al menos 5 consecuencias primarias y al menos 3 consecuencias secundarias de cada una de ellas.

6. Analizar el resultado e identificar acciones

Al finalizar la generación de ideas sobre las consecuencias del evento elegido se posee una idea más clara de todas las consecuencias directas e indirectas, por lo que podremos listarlas, categorizarlas, priorizarlas, etc.

Este es el momento en el que se decide seguir adelante con el evento, modificarlo o cancelarlo. ¿Está nuestra organización preparada para manejar los impactos negativos?

Es recomendable repasar las consecuencias del diagrama para ver si hay alguna que puede ser eliminada. El grupo debe sentir que su pensamiento está reflejado en la Rueda, por lo que una vez terminada la generación de ideas, la evalúa y edita para que sea lo más realista posible.

Las consecuencias, cómo comentábamos, pueden ser negativas o positivas. En el primer caso, tendremos que reflexionar qué hacer para abordarlas de una manera correcta. En el segundo caso, podremos aprovechar la oportunidades que nos proponen.

En el caso de consecuencias negativas, valoremos su gravedad mediante la Matriz Impacto/Probabilidad, además de considerar realizar un Análisis de Riesgos o, incluso, un Plan de Contingencia.

En esta fase se especifican qué acciones concretas se van a realizar, el responsable, los recursos disponibles y se establece el calendario de actuaciones.

Usos

La herramienta fue, primeramente, desarrollada para identificar los resultados o consecuencias potenciales de eventos dentro de la organización y sus mercados. Desde su creación, se han encontrado muchas aplicaciones, entre otras:

  • . Identificar consecuencias de nuestra toma de decisiones o en procesos de cambio
  • . Ayudar a elegir entre varias opciones en cualquier ámbito
  • . Mostrar interrelaciones complejas
  • . Como complemento al Brainstorming, especialmente al realizar un Análisis de Impacto
  • . Organizar ideas sobre eventos o tendencias
  • . Crear pronósticos o escenarios alternativos
  • . Desarrollar sistemas de gestión

Ventajas

  • . Proporciona un marco estructurado para desplegar las consecuencias de un evento
  • . Nos arrastra hacia un pensamiento lateral
  • . Ayuda a identificar relaciones y consecuencias no deseadas
  • . Puede utilizarse en cualquier momento de la toma de decisiones
  • . No requiere conocimientos avanzados en la herramienta para que sea efectiva
  • . Nos muestra, en formato muy visual, todo el mapa de consecuencias y sus relaciones entre sí, lo que ayuda a su comprensión y comunicación a todos los niveles
  • . Es una herramienta flexible, puede utilizarse tanto en entornos avanzados como en entornos más informales

Desventajas

  • . Si el equipo no es escogido de forma correcta, puede existir un sesgo de información, ya que los miembros del grupo son más propensos a identificar impactos que les afectan directamente, pudiendo obviar otros importantes
  • . Requiere una gran cantidad de información que la dirección puede no querer compartir con ciertos miembros de la organización
  • . Pueden no definirse bien los límites entre una consecuencia y otra
  • . El equipo puede llegar a creer que lo que todo lo que aparece en la Rueda va a suceder en el futuro, cuando realmente se tratan de consecuencias posibles

Ejemplo

En nuestra organización, Holos, Rafael se va a jubilar. Rafael es uno de los diseñadores de los zapatos que confeccionamos.

Vamos a estudiar las consecuencias de que Rafael deje la organización mediante una Rueda de Futuro.

Ejemplo Rueda de Futuro

Conceptos Clave

No siempre nos gustará lo que el futuro tiene preparado para nosotros a nivel personal u organizacional. Realizar una Rueda de Futuro, de forma honesta y abierta, nos ayudará a conocer las consecuencias de nuestras decisiones y estar preparados para las mismas.

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